全屋定制頭部企業(yè)狂飆突進(jìn)的高速增長或?qū)⒁嬉欢温洌D(zhuǎn)軌中低速增長已是不爭的事實。

在前不久陸續(xù)公布的2019年上市公司半年報中，雖然9家A股上市全屋定制企業(yè)都實現(xiàn)了利潤的正增長，但從營收來看，相比2018年前平均30％以上的增長已經(jīng)全面降速。9家全屋定制上市企業(yè)2019年上半年共營收160.8億元，營收平均增速僅為13.3%。

對比2018年H1，2019年上半年行業(yè)平均營收僅為上年同期的46.27%，凈利也僅為上年同期的39.24%，增速則不及去年同期一半。2019年一季度的行業(yè)增速更是創(chuàng)下了定制家居行業(yè)的歷史新低9.35%。

以行業(yè)內(nèi)規(guī)模最大的三家：歐派、索菲亞、尚品宅配來看，除了尚品宅配，另外兩家從2018年就已經(jīng)開始了業(yè)績增速下滑的態(tài)勢。而來到2019年三家出現(xiàn)了同樣的營收增速下滑態(tài)勢，并且下行速度顯著快于上一年。

從數(shù)據(jù)反映出來的趨勢看，全屋定制行業(yè)已全面步入中低速增長，市場競爭將更加白熱化，洗牌與重構(gòu)或?qū)⒊蔀橄聜€階段的主旋律。雖然行業(yè)大勢如此，但全屋定制行業(yè)目前的品牌集中度依然很低，頭部企業(yè)的發(fā)展與成長空間依然很大。

據(jù)相關(guān)統(tǒng)計顯示，全屋定制行業(yè)市場規(guī)模近3000億，目前歐派的營收也剛剛過100億，占有率3%多一點。前三名的歐派、索菲亞、尚品宅配三家加起來的營收也不到300億，總占比不到10%。

市場規(guī)模與空間足夠，品牌集中度還相當(dāng)?shù)停m然包括歐派、索菲亞、尚品宅配、志邦、好萊客、金牌等頭部企業(yè)已經(jīng)與眾多中小企業(yè)們拉開了規(guī)模上的差距，但增速卻并沒有出現(xiàn)分化，差不多都是行業(yè)平均水平，這也從側(cè)面反映出了全屋定制頭部企業(yè)面臨的“核心競爭力”不強的客觀事實。在筆者看來，主要有三大短板制約著全屋定制頭部企業(yè)的發(fā)展，是這些頭部企業(yè)們亟需突破的關(guān)鍵點。

傳統(tǒng)渠道推動模式失效或效果有限

 首當(dāng)其沖的就是傳統(tǒng)渠道模式的推動作用已經(jīng)效果不再明顯。

曾經(jīng)全屋定制行業(yè)狂飆式的增長是基于消費需求的爆發(fā)，是和其他傳統(tǒng)建材家具品類一樣隨著消費市場的極速膨脹而水漲船高的。

當(dāng)時適應(yīng)這種快速擴張的傳統(tǒng)渠道模式本身是非常簡單的，就是通過展會等各種形式去招經(jīng)銷商，招來的經(jīng)銷商又不斷在各個城市家居賣場、建材城開立門店，以數(shù)量取勝，全屋定制行業(yè)過去的增長也主要是倚賴于這種經(jīng)銷商和門店數(shù)量的短時間激增。

以上市時間最長的索菲亞為例，上市八年間索菲亞經(jīng)銷商數(shù)量增長了292%，經(jīng)銷商直營店數(shù)量增長了331%。但從2018年開始也明顯看到，無論是索菲亞經(jīng)銷商數(shù)量還是經(jīng)銷商直營店數(shù)量幾乎都呈現(xiàn)出了零增長。

其實無論是索菲亞，還是歐派、尚品宅配、志邦、金牌、好萊客等，亦或是其他全屋定制企業(yè)，整體的營收增長曲線都是和經(jīng)銷商、門店數(shù)量的增長曲線基本重合，可見過去全屋定制企業(yè)主要的增長其實基本是來自于傳統(tǒng)渠道模式的擴張。

但是，經(jīng)歷了前幾年跑馬圈地式的擴張后，全屋定制頭部企業(yè)們已經(jīng)覆蓋了大部分的城市和地區(qū)，有些地區(qū)甚至已經(jīng)飽和，剩下能給傳統(tǒng)渠道經(jīng)銷商加盟開店擴張的空間已經(jīng)不多。很多家居建材行業(yè)的從業(yè)人員都表示：“有些城市的店還可以開，但已經(jīng)不太開的動了”。

數(shù)據(jù)顯示，索菲亞從2018年末到2019年6月末經(jīng)銷商數(shù)量增長為零，經(jīng)銷商直營店數(shù)量增長僅為1.77%，大幅低于之前七年平均32%的增長速度。類似的，歐派門店數(shù)2019年漲幅微弱，而尚品宅配門店數(shù)增長則大幅縮水，這樣的數(shù)據(jù)也側(cè)面印證了，在很多地區(qū)，全屋定制店面開無可開的現(xiàn)狀。

還有就是傳統(tǒng)賣場、建材城、家具城流量在萎縮，但房租、人員等費用卻還在不斷上漲，投入產(chǎn)出比不高、賺錢效應(yīng)變差等也讓經(jīng)銷商們對于開店信心不足，甚至有些經(jīng)銷商已經(jīng)在收縮、減少店面，而工廠方面則是基于擴張增收的出發(fā)點，亦或迫于渠道壓力希望經(jīng)銷商們持續(xù)投入、增多門店，工廠、經(jīng)銷商兩者之間的矛盾和博弈也在加劇。

同質(zhì)化嚴(yán)重、產(chǎn)品力不足、短板明顯

 目前，全屋定制行業(yè)里的頭部企業(yè)做的都是標(biāo)準(zhǔn)化的定制，而為了實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，對于企業(yè)而言當(dāng)然是越簡單越有利于標(biāo)準(zhǔn)化，結(jié)果就是大家都在“賣板兒”！

但效率提升的同時，卻也帶來了產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重的問題。原材料相似、設(shè)備相似、產(chǎn)品也差不多，以至于即便是瀏覽全屋定制企業(yè)官方網(wǎng)站的范例圖片也很難分辨出哪家是哪家。而到了C端，營銷話術(shù)雷同、服務(wù)內(nèi)容往往也只是換了個名字，對于消費者而言，全屋定制A和全屋定制B究竟有什么差別？答案就三個字：不知道。

在過去的快速增長期，全屋定制企業(yè)比拼的是誰更快，比拼的是板材、功能。但是當(dāng)來到現(xiàn)在這個低速增長區(qū)間，伴隨著消費者日益成熟，二次裝修、改善性裝修成為市場主力，市場逐漸飽和以及競爭白熱化，如果大家不能形成產(chǎn)品差異化，那結(jié)果只能是一起在紅海里廝殺。

從之前的套餐價格大戰(zhàn)就可以感受到全屋定制企業(yè)們的短兵相接，索菲亞的799，歐派的19800，尚品宅配的518，再到跟隨品牌的16800、15800，以及599、699等等。雖然低價帶來了快速的市場回應(yīng)，但是究其內(nèi)在原因，仍然是產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，無法以產(chǎn)品獨有特色贏得更多市場溢價導(dǎo)致只能以低價來爭奪現(xiàn)有市場。

更令人擔(dān)憂的還有，從2016年起定制家居企業(yè)們就紛紛在擴建基地，三年過去了這些基地已經(jīng)開始陸續(xù)面向市場釋放產(chǎn)能，產(chǎn)能過剩也許已經(jīng)在路上，未來這部分過剩產(chǎn)能很可能會進(jìn)一步加劇全屋定制的低價戰(zhàn)火。

在目前企業(yè)和經(jīng)銷商的利潤本來就已經(jīng)被削薄的情況下，這樣持續(xù)的低價戰(zhàn)只會進(jìn)一步降低企業(yè)對于研發(fā)產(chǎn)品的熱情以及經(jīng)銷商深度轉(zhuǎn)型的動力。

從消費者的角度，低價也并不會帶來品牌忠誠度，低價戰(zhàn)只會進(jìn)一步加強消費者的價格敏感度，而始終無法建立起消費者品牌忠誠更不用說品牌價值認(rèn)同了。

但危機同時也是轉(zhuǎn)機，殘酷的市場競爭可以加速淘汰掉一部分低端產(chǎn)能、帶來行業(yè)的深度洗牌，為新生力的注入騰出空間。業(yè)內(nèi)專業(yè)人士認(rèn)為，如果頭部企業(yè)可以在保持設(shè)計研發(fā)、生產(chǎn)制造、渠道營銷能力的同時，加大產(chǎn)品企劃研發(fā)投入，在產(chǎn)品創(chuàng)新方面取得突破，那么行業(yè)洗牌同時未嘗不是一次千載難逢的彎道超車機會。

新營銷與新零售系統(tǒng)能力亟待構(gòu)建

 單一傳統(tǒng)渠道模式對于頭部企業(yè)的增長而言作用已經(jīng)不明顯，但新營銷與新零售的革命已經(jīng)打響，對于大部分全屋定制企業(yè)而言，這都是一道大考。

對于家居行業(yè)而言，線下體驗與服務(wù)不可或缺，所以家居賣場、品牌體驗店不可或缺。但渠道的多元化，以及流量的互聯(lián)網(wǎng)化、碎片化的趨勢也日益明顯，這也是很多家居企業(yè)當(dāng)下表現(xiàn)出有些“無所適從”的主要原因?？陀^來講，除了尚品宅配外，其他企業(yè)在新零售和新營銷方面都有這樣明顯的短板。

隨著時代的發(fā)展，消費者們越來越趨向于年輕化，企業(yè)如何在移動互聯(lián)網(wǎng)與社交媒體當(dāng)?shù)赖臅r代知道消費者在哪里、消費者喜歡什么，就顯得非常重要。“知道”的背后是品牌哲學(xué)和會說話的產(chǎn)品，這種“鏈接”與傳統(tǒng)線下渠道的用戶溝通模式截然不同。因此，構(gòu)建新營銷體系不單單是全屋定制企業(yè)的一個部門設(shè)置，而是要基于品牌、產(chǎn)品、用戶構(gòu)建新的鏈接模式，一定意義上講是企業(yè)營銷體系的升級與重構(gòu)。

在業(yè)內(nèi)觀察人士看來，隨著5G技術(shù)的成熟，未來線上線下的界限進(jìn)一步模糊是必然的趨勢，而無論是線上引流到門店，還是由電商獲取客流到實體店進(jìn)行體驗，現(xiàn)實與網(wǎng)絡(luò)的區(qū)隔會越來越弱，屆時新零售也不會明顯再有線上線下的分別，而將會是全渠道打通的一體化的銷售模式。

尚品宅配是近幾年在新營銷、新零售方面做的比較有特色也做出了優(yōu)勢的公司，而這也是尚品宅配這兩年的增速要好于大盤、好于行業(yè)平均、優(yōu)于其他頭部企業(yè)的主要原因。如果在品牌端和產(chǎn)品端再能夠提升的話，尚品宅配的優(yōu)勢會更凸顯。

在筆者看來，全屋定制企業(yè)在新營銷與新零售能力方面不足，還有一個重要原因是很多企業(yè)還困在2B的經(jīng)營思維中跳不出來。傳統(tǒng)渠道模式推動了企業(yè)過去的成長，這種模式很簡單：展會+招商+賣場，經(jīng)營重心是渠道關(guān)系，是對經(jīng)銷商系統(tǒng)的管與控。很多企業(yè)的營銷體系很龐大，但也往往只會管經(jīng)銷商，不懂消費者也不會賣貨，所以真正要讓工廠的營銷體系面對C端，是一個需要改變的艱難而痛苦的過程。

因此，全屋定制企業(yè)要想構(gòu)建新零售體系就必須要轉(zhuǎn)型，建立廠商一體化的營銷賦能體系，與經(jīng)銷商一道面對C端做零售經(jīng)營。而一旦有了全盤的邏輯，企業(yè)打造新營銷體系也將更順利。

主筆手記：有清晰戰(zhàn)略的企業(yè)才不懼怕低增長

• 綜合來看，全屋定制頭部企業(yè)面臨的市場環(huán)境和自身挑戰(zhàn)都有著共通性，雖然行業(yè)已經(jīng)步入中低速增長階段，但總量空間依然足夠大，品牌占有率還處于一個相當(dāng)?shù)偷乃?，因此可以預(yù)判頭部企業(yè)的成長與發(fā)展空間足夠，問題還是要歸結(jié)到自身新的能力、新的體系、新的增長模式的構(gòu)建。

• 如果頭部企業(yè)的老板們能夠看淡股價，舍棄高毛利、高凈利的資本市場預(yù)期，真正從企業(yè)中長期發(fā)展視角來構(gòu)建企業(yè)新的增長戰(zhàn)略路徑，那么近3年時間的低速、慢速增長都是可以接受的。因為新能力的構(gòu)建需要時間，也需要投入。如果不能構(gòu)建這些新的能力，也沒有清晰的增長路徑，企業(yè)家的意志還不夠堅定，還徘徊在低速增長的泥潭里，那么這個企業(yè)也許是看不到未來的。